错误一：错误的需求调研阶段，导致很多项目永远无法结束!
在软件行业，在界面设计没有正式展现给客户之前，所有的工作都处于需求调研阶段。其实建筑行业已经给我们做好了先例：客户买房子之前是先要看看样板房和模型的，什么都看不到，这房子你敢买么?除非你不是自己住！而在我们所学的软件工程概念模型中，这是三个阶段：需求调研、需求分析、概要设计。
　　在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据、流程、表单交付你的时候，你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束，写出《需要规格说明 书》就可以了。大量的实践证明，在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。
　　有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说，在中国实施软件项目，必须以咨询方式展开：要推出自己的方案，而不能完全按照客户来提需求作项目。这是一 种很好的解决思路，但无法解决所有实施项目的难题。这种解决方案的前提，要么项目实施者有成熟的业务模型，要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模型)，否则是不可能做到的。但如果没有3~5年在同一行业，同一领域的实施经验和理论总结，没有哪家IT企业能达到这样的前提要求。
　　其实得出这样结论的深层原因，是因为国内多数企业管理思想不成熟，更谈不上完善的业务模型，所以客户的思维一定程度是发散的，还未形成系统。甚至还有些客户的领导，脑子中有很多新鲜的点子，他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来，这对把控项目范围和项目实施效果来说，都可能是灾难的开始。
　　所以，要做好实施项目，实施者必须有很好的业务建模能力，快速的给客户展示合理的软件原型软件Demo。
　　请记住：软件实施项目，一定要给用户看到样板房软件Demo，才算需求调研结束!
　　错误二：IT技术人员不需要掌握项目管理
有这种看法的人不在少数。根据观察，之所以形成这种看法，一是对项目的真正概念不清晰，二是对管理的概念神话了，把管理理解成了高深莫测，非一般人 能做的事情。首先有必要普及一下项目的概念。
　　对项目有很多人下过定义，项目管理圣经PMBOK第三版(2004版)的定义是：为创造某个独特的产品或服务，或完成某独特的任务所做的临时性努力。围绕这句话PMBOK做了详细的解释和举例说明，很严谨，想了解的请学习PMBOK。因为都是翻译过来的定义，翻译得过于术语化很容易把人绕进去，在国内不排除已经拿到PMP认证证书的专业人士还搞不清楚项目究竟是什么。笔者在这里只想用汉语最通俗的语言来说明什么是项目和项目管理。
　　项目，就是在限定的时间要人完成的事。记住三个关键字即可把握：人、时、事。
　　项目管理就是参与者用什么(知识、技能、工具、方法)来圆满地干好这件事。
　　明白了这些，你就会明白从日常生活的吃喝拉撒到国家管理，处处都是项目，处处都需要项目管理，也就能明白每个人都需要项目管理，也就能理解学会了项目管理将会多么受益无穷，娴熟运用项目管理思维将无往不胜!
　　但需要提醒大家一点，现在的PMBOK是把传统制造行业、建筑行业、IT行业等多个行业领域的项目管理知识糅合到了一起，大而全，但针对性不够好， 所以很多人觉得PMBOK理论化太强，学完了觉得很多东西没用。现在国际知名的另外一套项目管理认证，IPMP是按照工作岗位能力进行了分级，也没有针对行业进行分解。所以，无论拿到PMP或者IPMP，很多人都会有同样的困惑。据了解，PMI已经准备做这样的改进，这是一个很好的消息。
　　错误三：忘记项目目标
　　你看到这个题目什么感觉?很多人会觉得这样的错误怎么会发生?几乎没有人会认为自己犯这个错误！忘记项目目标有两种情形：一是从开始接手项目就没弄清楚项目的目标是什么;二是虽然清楚项目的目标是什么，但却干着跟完成项目目标无关、甚至有害的事。
　　时刻铭记项目目标是项目管理很重要的一个思维，项目所有的活动都围绕这个展开。可是随着项目的逐步开展，尤其是复杂项目：人多、事多、周期长，很多项目经理会逐渐因为个人喜好而忘记了项目的大目标，比较典型的有：技术出身的项目经理会沉迷于技术细节，大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题上;脾气火爆的项目经理会因为很多不值当的事情大发脾气，把团队搞得乌烟瘴气;小心眼、爱面子的项目经理会因为某个组员无意的顶撞而怀恨在心，从此总给其穿小鞋，搞得团队拉帮结派，毫不团结;还有更糟糕的，比如爱玩游戏的，爱喝小酒的等等。所有这些，无论原因是自身不成熟，还是管理经验、管理能力不足，结果都一样，那就是项目出问题，甚至失败。
　　项目经理最重要的一项任务就是跟踪与控制，时刻把握项目方向，保证项目计划得以顺利执行，偏差控制在可控风险范围内。但项目总是有太多意外因素，尤其是周期长的项目，人们常用夜长梦多来形容风险会随时间的延长而增加，所以项目经理一定时刻都要保持头脑清醒，对项目无益的事情不做，对项目有风险的事情更不能做。
　　任何项目在开展过程中都会不断面对机会和诱惑，项目经理一定要能明确项目大目标，才能清晰地识别哪些是使项目成功的机会，哪些是会给项目带来风险的诱惑，才会少走弯路，早日成功。项目管理者联盟，项目管理问题。
　　人是需要不断被提醒的，这由人性决定。智慧的人能够不断的反省从而自我提醒，愚笨的人会被挫折、外界的警示不断提醒，这就形成了成功与失败的差异。
　　错误四：计划不能变
　　怎样才能保证项目成功?计划，计划，再计划，这是项目管理的最佳实践！所以，做项目管理的一般都知道如何编制项目计划，并且很多人能熟练的使用Project工具，知道80小时或者40小时法则、WBS和关键路径的概念。每个项目经理都会记住计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、 某件事的影响这个原则，也明白这样做不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也能得到保障。所以，很多项目经理排斥，甚至拒绝改变计划。坚持原则，这貌似 没什么错，但真的这样么?
　　要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚两个问题：一、这件事为什么要做?二、做了有什么好处?